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Existem empresas que têm dono. Não no sentido jurídico, mas no sentido emocional. Alguém que chora por ela, que perde o sono por ela, que não consegue ir embora mesmo quando poderia. A Biomecânica é esse tipo de empresa e a Carol Pengo é esse tipo de pessoa.
Filha de José Roberto, fundador de uma das indústrias de ortopedia mais tradicionais do Brasil, Carol entrou na empresa como estagiária, quase de passagem, com a ideia de ficar um ano e voltar para a arquitetura hospitalar, área que havia escolhido como profissão. Acabou que não saiu mais da empresa. Em quase 20 anos, passou por uma crise regulatória que bloqueou linhas de produção, por uma pandemia que congelou uma operação inteira na Suíça, por uma guerra que inviabilizou o modelo de negócio que ela mesma havia construído do zero e por uma conversa com o pai, de cabeça baixa, chorando, que mudou o rumo de tudo.
No CliniTalks desta semana, ela contou como é estar à frente de uma marca referência em indústria para saúde.
O dia que ela decidiu não ir embora
Carol chegou à Biomecânica sem nenhuma expectativa de ficar. Era a caçula de três filhos, os outros dois homens, numa empresa onde ninguém imaginava que ela seria a sucessora. A ideia era estagiar em organização, sistemas e métodos, aprender um pouco sobre o lado estratégico do negócio e seguir em frente.
O que aconteceu foi diferente.
"Eu passei a sonhar o sonho do meu pai", disse ela durante o episódio. "Aquele sonho não era meu, o sonho tava construído. Mas eu comecei a me apaixonar por tudo que a minha família tinha construído, o legado."
Foi no chão de fábrica, acompanhando o processo de usinagem de implantes e próteses, que ela entendeu a magnitude do que existia ali. Produtos que saem da fábrica e entram no corpo humano. Cinquenta mil itens por mês, trinta países de exportação e trezentos e vinte colaboradores. Uma história de 38 anos construída por um homem que começou do zero, sem saber que alguém precisaria um dia continuar o que ele havia começado.
A crise que entregou o bastão
Em 2011, a Biomecânica passou por uma crise regulatória séria. A Anvisa identificou problemas em materiais que não haviam sido adequados às normas mais recentes e atingiu a empresa em cheio: bloqueio de linha de produção, recolhimento de produtos do mercado e anos respondendo a inspeções sanitárias.
"Dinheiro você pega no banco. Produção você arruma. Regulatório você contrata gente boa que faz. Mas a reputação, a confiança dos seus clientes no que você faz, isso é muito difícil."
Foi nesse momento que Carol entrou na sala do pai e encontrou José Roberto de cabeça baixa, chorando. Ele havia perdido o pai e a mãe quase ao mesmo tempo. A empresa estava num dos piores momentos de sua história. E Carol, então jovem, olhou para aquela fábrica enorme e tomou uma decisão:
"Pai, eu vou ser a última pessoa a sair daqui de dentro com o senhor e fechar o cadeado. Eu nunca vou largar a sua mão."
A Suíça, o Covid e o momento de parar
A estratégia para reconstruir a reputação da marca foi, para dizer o mínimo, ousada. Enquanto todos aconselhavam recuo, Carol foi na direção oposta.
O governo suíço havia convidado a Biomecânica para depositar uma patente e abrir um escritório de inovação em Genebra. Carol convenceu o pai a investir e assim nasceu a Bioscience Medical.
O modelo funcionou por anos, até o Covid.
Com funcionários presos em fronteiras e a operação suíça paralisada, o contador ligou para decretar falência da subsidiária. Carol comprou passagem, matriculou o filho numa escola em Genebra e foi cuidar da empresa. Passou quatro anos morando na Suíça e recuperou o negócio.
Então veio a guerra da Ucrânia. Aço escasso, energia elétrica cara e o franco suíço cada vez mais pesado contra o real. A empresa que ela havia construído com tanto esforço, estava frágil demais.
"A gente tem que saber o momento de parar. Saber o momento de começar, mas também onde parar."
Ela fechou a Bioscience, exportou as máquinas de volta ao Brasil num contêiner e voltou para casa.
Liderança e transparência
O primeiro movimento de Carol ao assumir o cargo foi reunir um grupo que chamou de mastermind. Diretores e gerentes na mesma mesa, com direito de fala, buscando o denominador comum antes de qualquer decisão.
O segundo movimento foi quebrar uma tradição histórica da empresa: o sigilo sobre os números.
"O porteiro tem que saber o faturamento da empresa. Cada um tem que saber o faturamento."
O M&A em três meses
Com a empresa crescendo, Carol começou a olhar para o mercado com a pergunta que aprendeu a fazer em crises: qual é a próxima? Ela identificou um movimento de consolidação no setor de dispositivos médicos: multinacionais comprando empresas familiares sem sucessão estruturada e mudando as regras do jogo.
A conclusão foi direta: ou a Biomecânica seria comprada por um preço baixo, ou desapareceria gradualmente, ou ela traria alguém forte para dentro e se tornaria consolidadora, não consolidada.
Levou meses convencendo o pai. Quando ele disse sim, ela foi ao mercado sem consultoria, só com conversas. Um investidor que ela conhecia há anos apareceu. Dois empreendedores, dois advogados, objetivos claros dos dois lados. O M&A foi assinado em três meses.
"Eu joguei todos os problemas da mesa. Tem isso, tem isso, tem isso. Porque ele vai ser meu sócio. Se eu não for transparente agora, vai ser ruim depois."
A empresa cresceu 40% em menos de um ano.
Com o negócio profissionalizado e um CEO de mercado no lugar, Carol percebeu que o melhor que ela tinha a oferecer era visão de futuro. Surgiu o cargo de CVO, Chief Vision Officer, executivo de visão. Hoje, ela pensa a Biomecânica daqui a cinco anos: novas tecnologias, diversificação de mercado, relações institucionais e aquisições.
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